Le malheur du DRH : « J’ai freiné des deux pieds »

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Un max de rencontres, hier mardi, à Abbeville : avec les délégués de Verescence, de Gervois, avec les mamans du Soleil Levant, avec les copains copines des Beaux-Arts, etc. Mais dans l’urgence, entre des tracts à rédiger et des courriels à envoyer, je voudrais m’arrêter sur une histoire, celle d'Arnaud. 

Sa boîte, on va la rebaptiser. Milkay, par exemple. C’est un mastodonte, vraiment un des géants de l’agroalimentaire, de la pub partout, des milliards de bénéfices. Et ce témoignage me paraît important, parce qu’il provient de l’autre côté de la barrière, mais qu’il dit la même horreur économique :

« J’étais cadre RH, ‘ressources humaines’, à M., sur un site industriel, en pleine campagne picarde.

Moi, je suis un ‘bébé Milkay’, ils m’ont pris au berceau. Je suis rentré dedans tout jeune, je n’avais pas de diplôme. J’ai eu la chance que la RH n’existe pas encore, c’était la ‘direction du personnel’ à l’époque, j’ai pris le train de l’informatique en marche, du management aussi, j’ai suivi des cours du soir. Des parcours comme le mien, ça ne serait plus possible aujourd’hui, le ticket d’entrée serait trop élevé, à bac +5 et encore.

Ca faisait 35 ans, donc, que j’étais chez Milkay France, 35 ans que je dormais la semaine à l’hôtel, avec ma petite valoche, que je ne rentrais à Abbeville que le week-end, et un beau jour, ils m’ont licencié pour ‘insuffisance professionnelle’. On m’a dit : ‘T’es plus dans la course.’ C’était à 14 h, une belle après-midi de printemps, l’an dernier. En deux heures de temps, j’ai mis mes affaires dans un carton, j’ai rendu mes clés, ils ont désactivé mon ordinateur…

Il a fallu encaisser. Après un moment de doute, j’ai mis mon employeur aux prud’hommes, et on est parvenus à un compromis : ils ont payé, cher, je ne dois pas dire combien, ni dénigrer mon entreprise. Mais l’argent ne répare pas tout.

Pour dire la vérité, j’étais un peu démotivé dans mon travail. Dans des grosses boites comme Milkay, ces dernières années, c’est toujours ‘réduire les coûts, réduire les coûts’, il faut diminuer les dépenses de personnel, et je devais donc charger les personnes sous ma responsabilité. C’était tout le temps dans mes objectifs : cascader, faire redescendre la pression. Et c’était pour moi contre-nature. J’éprouvais un écoeurement devant ma tâche, devant mon métier.

Finalement, lors du licenciement, ils m’ont presque reproché mon humanité. D’ailleurs, sur le panneau d’affichage, j’ai aperçu des témoignages de sympathie des syndicats, ce qui est tout de même rare pour un RH, alors que je me trouvais du mauvais côté de la barrière. Ils protestaient contre mon éviction, d’après eux je payais de n’être ‘pas dans le moule’…

Le pire, c’était avec les sous-traitants.

Au fur et à mesure des années, Milkay a externalisé son entretien, son gardiennage, à des sociétés spécialisées. Ca a plein d’avantages. Ca permettait à Milkay d’échapper aux grilles, de ne pas payer les gens selon les accords d’entreprise, de ne plus financer des formations. Pour les horaires, c’était sur mesure, deux heures le matin deux heures le soir. Et si le travail n’est pas bien fait, on ne paie pas, on leur fourgue des pénalités en cas de retard.

Faut voir comment les devis étaient faits, c’était de la folie : ils arrivent avec un appareil pour mesurer combien y a de mètres carrés de vitres, et au sol, la personne a par exemple 5 h pour tout terminer, elles ne rigolaient pas. Tandis que nos femmes de service, c’était un peu plus relax, et elles touchaient jusqu’à 1900 €. Sans compter l’absentéisme, là, pas de souci, c’est remplacé dans les cinq minutes… Pareil pour les vigiles : tu comprimes les tarifs tous les ans. Tu les serres.

J’ai aussi vu changer le management, avec l’arrivée du ‘toyotisme’.

L’idée, c’est qu’on affiche ce qu’on fait aux yeux de tous, tout peut être remis en cause. Donc, on a un grand tableau Velleda, avec des smileys dessus, des codes couleurs, jaune, vert, c’est vachement artistique. On met des notes, surtout quand ce n’est pas fait : ‘Pourquoi Marc n’a pas désherbé l’allée aujourd’hui ? Par manque de temps’. Donc, tu indiques sur le panneau que tu vas le faire demain. Et si le lendemain tu n’y parviens pas, si t’as la tête sous l’eau, tu culpabilises, aux yeux de tous, de l’équipe… tandis qu’avant, le chef serait venu te voir, et moi je préférais.

On demande aussi aux gens d’adopter un nouveau langage. T’es en plein milieu de la Picardie, y a des gars de cinquante ans, les études c’est pas leur fort, je veux pas caricaturer, mais tu leur dis : ‘Tu devrais faire un go see’, ou alors carrément un ‘go see think do’. Tous les jours, on fait des DOR, des ‘Daily operation review’, et puis on a la WOR, la ‘Weekly operation review’, ou encore la MOR, la ‘Monthly’. Et ça donne des scènes assez cocasses, à l’entrée d’une réunion, un cadre qui annonce à un ouvrier :

- Bon, c’est toi le timekeeper.

- Mais qu’est-ce que je fais, chef ?

Bref, j’ai lutté doucement. J’ai freiné des deux pieds, avec un peu d’humour, de la dérision. Mais ce sont des systèmes qui ne tolèrent pas tellement l’humour. Je me suis épuisé à ça. »